Le désengagement des salariés, discret mais dispendieux, étonne autant qu’il préoccupe.
Démission silencieuse, démotivation, démobilisation, retrait, chômage choisi, comportements utilitaristes… Tous ces termes indiquent une vague de désengagement des salariés. Ils décident de ne plus faire « que leur boulot », de respecter à la lettre, aussi stupide soit-elle, la définition de leur fiche de poste, ou de tirer un parti étroitement instrumental de leur contrat de travail. Ce phénomène, insidieux et coûteux, surprend et inquiète.
Comment retrouver l’engagement d’antan, se demande le management? Comment pouvoir compter à nouveau sur les salariés en dehors d’un équilibre formel entre contribution et rétribution ? La réponse à ces questions reprend les recettes les plus traditionnelles ou les plus inventives de la gestion des ressources humaines, sans parvenir à juguler cette dynamique de retrait. Elle repose en effet sur une croyance infondée : « Les salariés, fondamentalement, ne sont pas motivés », alors qu’en réalité, c’est l’incapacité à reconnaître leur engagement spontané qui a produit leur désengagement. Cette situation correspond parfaitement à ce que Robert K. Merton a formulé sous le terme de « prophétie autoréalisatrice » : « Si les hommes considèrent des situations comme réelles, alors elles le deviennent dans leurs conséquences » (« The self-fulfilling prophecy », The Antioch Review, vol. 8, n° 2, 1948).
Se défaire de ce paradoxe gestionnaire suppose d’en comprendre les fondements.
Tous les experts en sciences sociales soulignent que la réalité des pratiques professionnelles a infiniment plus de valeur (économique, sociale, affective et symbolique) que le travail formellement défini. Les ergonomes et les psychologues distinguent ainsi le travail prescrit du travail réel : la fiche de poste n’est qu’une caricature de la manière effective de tenir le poste. Les sociologues identifient un écart substantiel entre le formel et l’informel : l’organigramme ne représente qu’une simplification des relations d’influence et de réseaux. Les anthropologues démontrent que l’engagement ne consiste pas seulement à atteindre le mieux possible des objectifs, mais qu’il repose sur le plaisir d’appartenir à un collectif de travail.
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